重要活动开场前并不一定直接造成严重问题，却会把老板办公室设置中平时不明显的薄弱环节放大。针对场景引入，需要结合研发团队的职责、重要活动开场前的影响和老板办公室设置的实际状态，最终服务于还原过程并形成改进动作。研发团队需要先识别变化发生在哪个环节，再决定是调整流程、重新分配空间，还是加强现场提示。
只要基础信息准确，后续协调就更容易落到具体位置和具体事项。以天祥大厦的实际使用为核对对象，相关判断应落到当前区域、时间和责任动作。这一段围绕研发团队在发生前准备阶段处理老板办公室设置的范围界定展开，并以重要活动开场前作为现实条件，目标是还原过程并形成改进动作。
还要检查高峰时段的等待、交接是否遗漏、临时通知是否触达，以及备用方案能否立即启用。这一段围绕研发团队在发生前准备阶段处理老板办公室设置的证据核对展开，并以重要活动开场前作为现实条件，目标是还原过程并形成改进动作。
如果不区分发生前准备阶段的先后关系，研发团队容易把重要活动开场前之后出现的现象误判为老板办公室设置的根本原因。在原因诊断环节，研发团队应把老板办公室设置与重要活动开场前放在发生前准备阶段共同核对，以便还原过程并形成改进动作。
角色分工应写到具体动作，由研发团队明确牵头、执行、通知和复核分别由谁承担。在角色分工环节，研发团队应把老板办公室设置与重要活动开场前放在发生前准备阶段共同核对，以便还原过程并形成改进动作。
如果重要活动开场前持续超过预期，研发团队必须重新评估老板办公室设置的容量、人员密度和备用路径。针对风险边界，需要结合研发团队的职责、重要活动开场前的影响和老板办公室设置的实际状态，最终服务于还原过程并形成改进动作。
指标不必复杂，但应来自真实记录。在结果复盘环节，研发团队应把老板办公室设置与重要活动开场前放在发生前准备阶段共同核对，以便还原过程并形成改进动作。
一次现场调整未必能覆盖以后所有情况，但它可以留下清楚的判断依据。在自然收束环节，研发团队应把老板办公室设置与重要活动开场前放在发生前准备阶段共同核对，以便还原过程并形成改进动作。